Analisis Lingkungan Internal Rumah Sakit

Lingkungan internal rumah sakit terdiri dari sumber daya rumah sakit yang berdasarkan sifatnya meliputi sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud.

A. Sumber Daya Berwujud

1.Bangunan dan Peralatan

Sumber daya berwujud adalah sumber daya yang dapat dilihat, disentuh dan dirasakan menggunakan panca indra manusia. Rumah sakit berada di satu tempat atau lokasi tertentu terdiri dari bangunan-bangunan gedung, yakni gedung-gedung untu Instalasi Gawat Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap, Bedah, Laboratorium, Gizi, Farmasi, Loundry dan sebagainya untuk memberikan pelayanan kesehatan, maupun pelayanan penunjang. Selain bangunan gedung-gedung tersebut di rumah sakit juga disediakan tempat parkir untuk para karyawan dan pengunjung rumah sakit, kantin, dan mushola. Di dalam gedung-gedung tersebut terdapat peralatan dan perlengkapan sesuai dengan kebutuhan setiap ruang. Peralatan terdiri dari peralatan untuk medis maupun non medis.

2. Sumber Daya Manusia

Selain bangunan gedung dan peralatan serta perlengkapan rumah sakit, operasional pelayanan kesehatan di rumah sakit dijalankan oleh sumber daya manusia. Sumber daya manusia rumah sakit terdiri dari tenaga kesehatan dan tenaga non kesehatan. Tenaga kesehatan meliputi para dokter spesialis dan subspesialis, dokter umum, dokter gigi (umum dan spesialis), perawat dengan berbagai spesialisasinya, apoteker, asisten apoteker, ahli gizi, petugas laboratorium, petugas radiologi, dan sebagainya yang langsung berhubungan dengan pelayanan kesehatan kepada pasien. Rumah sakit selain menjalankan fungsi pelayanan kesehatan (medis) juga menjalankan fungsi manajerial. Fungsi manajerial ini terdiri dari manajemen puncak (Badan Direktur, Komite Medis, Komite Keperawatan, Komite Farmasi), manajemen menengah (para manajer), dan manajemen pelaksana (operasional). Para direktur biasanya di baik dokter spesialis maupun dokter umum, kecuali direktur keperawatan yang harus dijabat oleh perawat. Manajer menengah yang biasanya terdiri dari manajer pelayanan medis, manajer pelayanan keperawatan, manajer sumber daya manusia atau insani, manajer keuangan, manajer sistem informasi, dan sebagainya sesuai dengan kebutuhan rumah sakit. Struktur di bawah manajer menengah adalah pelaksana operasional kegiatan sehari-hari dalam memberikan pelayanan kesehatan, pelayanan penunjang, dan pelayanan non kesehatan seperti parkir, kebersihan, dan keamanan.

Sumber daya manusia dilihat sebagai sumber daya berwujud meliputi jumlahnya, pendidikannya, pengalamannya berdasarkan riwayat pekerjaannya, keterampilannya, dan jabatannya. Struktur tugas dan fungsi sumber daya manusia rumah sakit dibagi habis dan disusun dalam struktur organisasi rumah sakit.

3. Struktur Organisasi
Dari struktur organisasi dapat terlihat susunan hirarkhi jabatan struktural di dalam organisasi rumah sakit. Ada tiga model dasar struktur organisasi (Wheelen and Hunger, 2012, Robbins and Coulter, 2012.). Model pertama adalah model struktur organisasi sederhana, yang hanya terdiri dari pemilik merangkap manajer dan pegawai. Struktur organisasi yang sederhana ini banyak digunakan untuk klinik yang baru berdiri. Semua fungsi manajemen yaitu manajemen sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, sistem informasi, dan pelayanan menjadi satu. Ketika organisasi berkembang menjadi besar maka fungsi fungsi manajemen tersebut menjadi unit-unit fungsional tersendiri dibawah Top manajemen, karena pegawai bertambah banyak, dan struktur pekerjaan juga semakin komplek dan semakin terspesialisasi. Model struktur organisasi yang lebih cocok adalah model struktur organisasi yang kedua, yaitu struktur organisasi fungsional. Orang-orang yang mempunyai keahlian fungsional tertentu yang sama menjadi satu unit fungsional. Model Struktur organisasi fungsional digunakan oleh semua organisasi, baik organisasi dengan struktul fungsional maupun struktur devisional (model struktur organisasi yang ke tiga). Model organisasi divisional ini setiap devisi mempunyai produk tertentu yang berbeda antara devisi yang satu dengan devisi lainnya. Namun demikian dapat juga devisional ini berupa cabang-cabang di wilayah yang berbeda dengan produk yang sama dengan otonomi yang terbatas. Contohnya model organisasi ini adalah Rumah Sakit yang mempunyai cabang-cabang di berbagai daerah atau negara. Model ini juga disebut model struktur organisasi korporasi, contoh Rumah Sakit Siloam, Rumah Sakit Hermina, Rumah Sakit Ciputra, Rumah Sakit Sari Asih, dll. Kantor pusat korporasi berfungsi sebagai induk perusahaan, dan anak-anak perusahaannya berada di berbagai wilayah.

Menurut Robbins and Coulter (2012), ketiga model dasar struktur organisasi tersebut masing-masing mempunyai kelemahan dan kekuatan sebagai berikut.

Struktur Sederhana mempunyai kekuatan cepat, fleksibel, tidak mahal untu pemelharaannya, pertanggungjawabannya jelas,  sedangkankelemahannya, tidak tepat lagi ketika organisasi tumbuh menjadi lebih besar dan tergantung hanya kepada satu orang terlalu beresiko. Struktur fungsional kekuatannya: keunggulan efisiensi biaya karena spesialisasi (skala ekonomis, meminimalisir duplikasi orang dan peralatan); karyawan dikelompokkan dengan karyawan lain yang mempunyai tugas sejenis. Kelemahannya: memenuhi tujuan fungsional dapat menyebabkan para manajer kehilangan pandangan apa yang terbaik untuk seluruh organisasi; spssialisasi fungsional menjadi tidak mengenal dan memahami apa yang dilakukan oleh unit lain. Sedangkan struktur divisional, kekuatannya: fokus pada hasil – manajer devisi bertanggungjawab apa yang terjadi pada produk dan pelayanan mereka. Duplikasi aktivitas dan sumber daya meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.

Swayne, Duncan, and Ginter (2006), dan Robbins and Coulter (2012) menyebutkan bahwa selain model fungsional dan divisional ada model matrix yaitu disain kontemporer yang populer yang menugaskan para Specialist dari departemen fungsional yang berbeda untuk bekerjasama dibawah kendali seorang Manager produksi. Model matrik ini unik, karena terdapat dua rantai komando yang dihadapi karyawan, yaitu dari Manager area fungsional (R&D, Marketing, Customer Service, Human Resources, Finance, dan Information System dan Manager Produksi (Proyek), sebagaimana dapat terlihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Struktur Organisasi Matrix

Sumber: Robbins and Coulter (2012)

Manajer proyek mempunyai otoritas pada karyawan (anggota) fungsional yang merupakan bagian dari tim proyeknya di wilayah yang terkait dengan tujuan proyeknya Namun demikian, keputusan tentang promosi , rekomendasi tentang penggajian, review tahun tetap menjadi tanggungjawab manajer fungsiona. Manajer fungsional dan manajer proyek berbagi otoritas sesuai dengan perannya, berkomunikasi secara reguler, mengkoordinasikan kebutuhan pekerjaan pada karyawan, dan bersama mengatasi konflik.

Banyak organisasi yang menggunakan struktur proyek, yang secara terus menerus karyawannya bekerja pada proyek tersebut. Tidak seperti struktur matrik, struktur proyek tidak mempunyai departemen atau unit yang formal untuk kembali ketika sebuah proyek telah selesai. Sebagai gantinya, para karyawan proyek menggunakan keterampilan, kemampuan, dan pengalamannya untuk proyek lain. Semua pekerjaan di dalam struktur proyek dikerjakan oleh tim karyawan. Jika proyek selesai, karyawan pindah ke proyek lainnya yang membutuhkan keterampilan dan kemampuannya. Struktur proyek ini lebh fleksibel dari struktur lainnya, karena tidak ada departemennya dan tidak ada hirarkhi yang kaku yang memudahkan pengambilan keputusan dan ambil tindakan. Dalam struktur proyek, manajer berperan sebagai mentor, fasilitator atau pelatih. Mereka menghilangkan atau meminimalkan hambatan dan memastikan bahwa tim mempunyai sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara efektif dan efisien.

Dalam pelayanan kesehatan oleh rumah sakit, menyusun, mengembangkan dan melaksanakan serta mengevaluasi struktur organisasi sebagai penunjang dalam penciptaan nilai, seperti terlihat pada Gambar 2

Gambar 2. Rantai Nilai Pelayanan Jasa

Sumber: Porter dalam Swayne, Duncan, and Ginter, 2006

Dari struktur organisasi yang digunakan, dapat dilihat struktur jabatan dari sumber daya manusia. Setiap jabatan dapat dianalisis untuk mengetahui deskripsi jabatan dan kualifikasi setiap jabatan.

REFERENSI:

Hunger, J. David, and Thomas L. Wheelen (2012), Strategic Management, New Jersey: Prentice-Hall.

Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 2012. Management, eleventh edition, New Jersey: Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall.

Swayne, Linda E. W. Jack Duncan, Peter M. Ginter, 2006, UK: Blackwell Publishing

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *