BERBAGAI TEORI KEPEMIMPINAN

Teori Sifat Kepemimpinan (Trait Theories of Leadership)

Menurut Robbins dan Judge, teori kepemimpinan berdasarkan sifat adalah teori yang mempertimbangkan kualitas dan karakterisrik pribadi yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin.[1] Adapun menurut Gibson, et al., adalah teori yang berusaha mengidentifikasi sifat tertentu (fisiologis, mental, dan kepribadian) yang berkaitan dengan keberhasilan pemimpin.[2] Contoh dari sifat ini adalah berwibawa, berani mengambil resiko, jujur, adil, mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, memperhatikan kepentingan bawahan, mempunyai visi yang realistis  dan sebagainya. Tentu saja kepemimpinan tidak cukup hanya berpatokan pada sifat pemimpin, karena pemimpin tidak berdiri sediri di dalam suatu ruangan yang statis. Pemimpin berada di antara orang-orang yang dipimpin, dipengaruhi oleh lingkungan yang terus berubah. Di dalam mencapai tujuan kelompok tau organisasi diperlukan berbagai sumber-daya, termasuk sumber-daya manusia sebagai sumber-daya yang paling penting. Jadi teori sifat hanya menggambarkan salah satu unsur dari kepemimpinan, masih banyak unsur lain, di antaranya adalah perilaku pemimpin.

Teori Perilaku Kepemimpinan (Behavioral Theories of Leadership)

Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku adalah teori yang menggunakan perilaku tertentu untuk membedakan pemimpin dan bukan pemimpin. Dua dimensi perilaku pemimpin berdasarkan hasil penelitian di Ohio State University pada akhir tahun 1940-an, adalah (1) memprakarsai struktur (initiating structure), yakni pemimpin menetapkan dan menyusun perannya sendiri dan peran anak buah di dalam usaha mencapai tujuan; (2) pertimbangan (consideration), yakni pemimpin mempunyai perhatian terhadap hubungan dengan orang lain di dalam pekerjaan yang ditandai dengan saling percaya, menghargai gagasan dari bawahan, dan memperhatikan perasaan mereka. Sebuah tinjauan dari 160 penelitian menemukan bahwa initiating stucture dan consideration diasosiasikan dengan kepemimpinan dan efektif. Pengikut dari pemimpin yang tinggi concideration-nya lebih puas dengan pekerjaannya, lebih termotivasi, dan lebih hormat kepada pemimpinnya. Initiating stucture lebih berhubungan kuat dengan produktivitas kelompok dan organisasi yang lebih tinggi dan evaluasi kinerja yang lebih positif. Pada waktu yang sama penelitian di University of Michigan  juga menghasilkan temuan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu (1) Pemimpin yang berorientasi pada karyawan (employee-oriented leader), yang menekankan hubungan antarpribadi, memperhatikan kebutuhan karyawan, dan menerima perbedaan di antara anggota; dan (2) Pemimpin yang berorientasi pada produk (production-oriented), yang menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaannya.[3] Dari kedua penelitian tentang perilaku pemimpin di Ohio State University dan University of Michigan  ada kesamaan pengertian antara dimensi concideration dengan pemimpin yang berorientasi pada bawahan, yaitu sama-sama menekankan pada pentingnya hubungan antarpribadi dengan bawahan. Dimensi memprakarsai struktur dan orientasi pada produk adalah saling melengkapi. Apabila teori perilaku kepemimpinan ini digabung dengan teori sifat kepemimpinan akan menggambarkan teori kepemimpinan yang lebih efektif. Namun demikian, ada kemungkinan kepemimpinan menjadi tidak efektif atau efektif tergantung kepada karakteristik bawahan, situasi, lingkungan, dan kemungkinan faktor lain yang akan diuraikan dalam teori kepemimpinan kemungkinan berikut ini.

Teori Kepemimpinan Kemungkinan (Contingency Theory)

Teori kepemimpinan kemungkinan (contingency theory) meliputi lima teori, yaitu: (1) Model Kemungkinan Fiedler; (2) Teori situasional (Hersey and Blanchard’s situasional theory); (3) Pertukaran Pemimpin-Pengikut (leader-member exchange); (4) Model jalur-tujuan (the path-goal model); dan (5) Model partisipasi pemimpin (leader-participation models).[4]

Teori Kepemimpinan Kemungkinan Model Fiedler

Model kemungkinan efektivitas kepemimpinan yang dikembangkan oleh Fiedler terdiri dari hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan atau tidak. Situasi yang menguntungkan atau tidak berasal dari tiga dimensi, yaitu: (1) Hubungan pemimpin-pengikut (the leader-member relationship), adalah variabel paling  penting di dalam menentukan situasi yang menguntungkan; (2)Tingkat struktur tugas (the degree of task sructure), adalah masukan paling penting ke dua ke dalam situasi yang menguntungkan; (3) Kekuatan posisi pemimpin (the leaders’s position power) diperoleh melalui wewenang formal, adalah dimensi paling penting ke tiga dari situasi. Pemimpin yang berorientasi pada tugas paling efektif pada situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan. Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada manusia, atau gaya demokratis paling efektif pada situasi yang sedang (moderately favorable or unfavorable). Situasi menguntungkan untuk seorang pemimpin, apabila semua dimensi tinggi. Dengan kata lain, jika seorang pemimpin secara umum diterima dan dihormati oleh para pengikut (dimensi pertama tinggi), jika tugas sangat terstruktur dan segala sesuatunya jelas (dimensi ke dua tinggi), dan apabila seorang pemimpin diberi posisi formal dengan kewenangan dan kekuasaan yang besar (dimensi ketiga tinggi), maka situasi menguntungkan. Apabila keadaannya sebaliknya, maka situasi sangat tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin.[5] Dimensi hubungan pemimpin pengikut model Fiedler ini hampir sama dengan dimensi consideration dan orientasi kepada karyawan pada teori perilaku kepemimpinan, yakni sama-sama memperhatikan hubungan antarpribadi pemimpin dengan pengikut atau bawahan. Sedangkan struktur tugas (tugas terstruktur atau tidak terstruktur) saling melengkapi dengan memprakarsai stuktur (pemimpin menetapkan struktur perannya sendiri dan peran anak buah). Fiedler menambah satu dimensi yang belum disebutkan dalam teori perilaku yaitu kekuatan posisi pemimpin. Jadi teori kepemimpinan terus berevolusi menjadi semakin luas dan meliputi banyak hal (comprehensive).

Teori Sumberdaya Kognitif (Cognitive Resource Theory).

Fiedler dan Joe Gracia mengonsep ulang teori asli yang lebih dahulu menjadi Teori Sumberdaya Kognitif (Cognitive Resource Theory). Khususnya, mereka fokus pada peran ketegangan jiwa (stress) sebagai bentuk situasi yang tidak menguntungkan dan bagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap ketegangan jiwa tersebut. Intisari dari teori baru ini adalah bahwa ketegangan jiwa adalah musuh rasionalitas. Sulit untuk  pemimpin atau siapapun dapat berpikir logis dan analitis ketika jiwa mereka tegang. Tingkat ketegangan jiwa di dalam suatu situasi menentukan apakah kecerdasan dan pengalaman individu akan memberikan sumbangan pada kinerja kepemimpinan.[6]

Model Pertukaran Pemimpin-Pengikut (Leader-Member Exchange  disingkat LMX  Model)

Berdasarkan model pertukaran pemimpin-pengikut, pemimpin membedakan antara kelompok yang mereka sukai (di dalam kelompok/in group) dan kelompok yang tidak mereka sukai (di luar kelompok/out group). Anggota di dalam  kelompok  secara umum menikmati moral dan komitmen yang lebih tinggi, serta melakukan pekerjaan dengan lebih baik dari pada anggota di luar kelompok. Kadang-kadang karena kesamaan persepsi dengan menghargai karakteristik pribadi seperti umum, jenis kelamin, kepribadian, atau mempunyai kemampuan khusus untuk melakukan pekerjaannya, cukup bagi pemimpin itu untuk memasukkan  bawahan ke dalam kelompoknya. Penelitian telah membuktikan gagasan bahwa dengan alasan tertentu pemimpin menyukai anggota di dalam kelompok mereka. Sifat dari hubungan semacam itu sangat mempengaruhi moral, komitmen, dan kinerja karyawan. Membantu pemimpin untuk memperbaiki hubungan dapat menjadi sangat bernilai di dalam beberapa hal yang berkaitan dengan penghargaan.[7] Bawahan yang berada dalam kelompok yang tidak disukai (out group) pasti akan merasa diperlakukan tidak adil, tidak dihargai dan sangat tidak nyaman dalam bekerja. Apabila dikaitkan dengan teori motivasi hirarkhi kebutuhan Maslow, kebutuhan tingkat ke dua yaitu kebutuhan keselamatan (Safety need), khususnya keselamatan emosional tidak terpenuhi karena merasa terancam, takut membuat kesalahan dan takut mendapatkan hukuman. Kebutuhan tingkat ke tiga yaitu kebutuhan kasih sayang dan hubungan dengan orang lain  (in group), juga tidak terpenuhi. Kebutuhan tingkat ke empat yaitu kebutuhan penghargaan (esteem need) seperti kebutuhan kekuasaan, pencapaian keberhasilan, dan status sangat jauh dari terpenuhi sehingga tidak akan dapat mencapai kebutuhan paling tinggi adalah perwujudan diri (self actualization), yaitu dapat merealisasikan seluruh potensi diri. Artinya, bawahan yang diluar kelompok yang disukai pemimpin hanya terpenuhi kebutuhan dasarnya saja, yaitu gaji. Bawahan yang mendapat perlakuan semacam itu akan tetap bertahan bekerja dengan mengurangi jam atau hari kerja (suka tidak masuk kerja dengan berbagai alasan, atau mengerjakan hal lain di luar pekerjaannya), melakukan pekerjaan dengan asal-asalan, karena merasa percuma, toh tidak diakui oleh pimpinan apabila berprestasi sehingga kinerjanya juga akan menjadi buruk. Apabila dikaitkan dengan kepuasan kerja, pasti mereka merasa sangat tidak puas. Jika ada kesempatan atau kemampuan untuk pindah bekerja ditempat lain maka mereka akan dengan senang hati berhenti bekerja. Jadi akibat menjadi bawahan di luar kelompok yang disukai pemimpin adalah ketidak hadiran meningkat dan tingkat keluar masuknya (turn over) karyawan meningkat sesuai dengan tingakat perlakuan pemimpin dan kelompoknya. Model pertukaran pemimpin-pengikut ini tidak untuk diterapkan di dalam praktek dunia kerja, tetapi kenyataan itu ada, dan para pemimpin seharusnya menyadari akibat dari kenyataan itu, maka harus sedapat mungkin dihindari.

 

Referensi:

[1] Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge, Organizational Behavior,  Twelfth Edition, (New Jersey:  Person Education, Inc., 2007), ,. P. 359.

[2] L James. Gibson et al. Organization: Behavior, Structur, Processes, International Edition, (New York:  McGraw-Hill/Irwin, 2004),  p. 300.

[3] Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge,. pp. 359-360.

[4] Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge,. P. 363.

[5] [1] Fred Luthans, Organizational Behavior, International Edition, (New York:  McGraw-Hill Companies, Inc., 2008), pp. 418-419.

[6] Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge,. P. 366.

[7] Jerald Greenberg and Robert A. Baron, Behavior in Organization,  Eighth Edition, (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2003),  pp.480-481.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *