Teori-Teori Kepemimpinan (Lanjutan)

Model jalur-tujuan (the path-goal model)
Teori jalur-tujuan (the path-goal theory) yang dikembangkan oleh Robert J. House, berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan dan kinerja.1 Tugas pemimpin menurut Robbins dan Judge adalah membantu pengikut di dalam mencapai tujuan mereka dan memberikan pengarahan yang diperlukan dan/atau mendukung untuk memastikan bahwa tujuan mereka harmonis dengan seluruh tujuan kelompok atau organisasi. Ini merupakan inti sari dari teori kepemimpinan jalur-tujuan.2 Menurut Gibson, et al., model kepemimpinan jalur-tujuan adalah taori yang menganjurkan seorang pemimpin perlu mempengaruhi persepsi pengikut terhadap tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur untuk mencapai tujuan. Berdasarkan model ini, pemimpin efektif karena pengaruh positif mereka terhadap motivasi bawahan, kemampuan untuk melakukan pekerjaan, dan kepuasan.3 Menurut House dan Mitchell dalam Gibson, et al., teori jalur-tujuan telah mengarahkan kepada pengembangan dua preposisi: (1) Perilaku pemimpin efektif apabila bawahan mempersepsikan perilaku atasan sebagai sumber yang dekat dengan kepuasan jangka pendek atau sebagai instrumen untuk mencapai kepuasan yang akan datang; (2) Perilaku pemimpin memberikan motivasi apabila perilaku tersebut memuaskan kebutuhan anak buah tergantung kepada kinerja efektif dan melengkapi lingkungan bawahan dengan memberikan panduan, kejelasan arah, dan imbalan yang perlu untuk kinerja yang efektif.4 Gambar dari model kepemimpinan jalur-tujuan adalah sebagai berikut:


Gambar: Teori Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path-Goal Leadership Theory)
Sumber: L James. Gibson et al. Organization: Behavior, Structur, Processes, International Edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2004), p. 314.

Gambar model kepemimpinan jalur-tujuan di atas juga dapat dilihat pada buku teks perilaku organisasi lainnya dengan sedikit perbedaan.5 Menurut Robins, gambar panah pada model jalur-tujuan langsung dari “perilaku pemimpin” ke “hasil” yang terdiri dari kinerja dan kepuasan. Kalau dilihat dari sudut pandang analisis jalur, maka perilaku pemimpin berpengaruh langsung terhadap kinerja dan kepuasan kerja. Gambar model jalur-tujuan menurut Robbins dan Judge adalah sebagai berikut:

Gambar: Teori Jalur-Tujuan
Sumber: Robbins dan Judge, Organizational Behavior, halaman 370.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang sangat mengesankan antara kepemimpinan kharismatik dengan kinerja yang tinggi dan kepuasan pengikut.6 Menurut Judge dan Piccolo dalam Robbins dan Judge, sebuah tinjauan dari 87 studi yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa kepemimpinan transformasional dihubungkan dengan motivasi dan kepuasan pengikut dan kinerja yang tinggi serta persepsi terhadap efektivitas pemimpin.7 Satu analisis menyimpulkan bahwa pemimpin akan dipersepsikan sangat menyenangkan oleh bawahan, dan berhasil menggunakan pengaruh terhadap bawahan, ketika pemimpin berperilaku di dalam cara yang sesuai dengan (1) kebutuhan dan nilai-nilai bawahan, dan (2) keperluan situasi kerja tertentu. Dengan kata lain, teori jalur-tujuan, seperti teori harapan di dalam motivasi kerja, dapat membantu untuk memahami kekomplekan proses kepemimpinan.8
Teori jalur-tujuan versi House menggabungkan empat macam atau gaya kepemimpinan yang utama, yaitu: (1) Kepemimpinan direktif. Bawahan mengetahui secara pasti apa yang diharapkan dari mereka, dan pemimpin memberikan arahan khusus. Tidak ada partisipasi dari bawahan dalam pengambilan keputusan; (2) Kepemimpinan suportif. Pemimpin bershahabat dan dapat didekati dan menunjukkan perhatian yang sebenarnya kepada bawahan; (3) Kepemimpinan partisipatif. Pemimpin meminta dan menggunakan saran dari bawahan tetapi masih membuat keputusan; (4) Kepemimpinan berorientasi pada pencapaian. Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang untuk bawahan dan menunjukkan kepercayaan bahwa bawahan akan mencapai tujuan tersebut dan melakukannya dengan baik.
Dari gambar dan penjelasan model jalur-tujuan serta hasil penelitian kepemimpinan kharismatik dan transformasional yang telah disebutkan di atas dapat dipahami bahwa untuk mencapai kinerja yang tinggi dan kepuasan kerja sebagai paduan yang harmonis antara tujuan pribadi bawahan dengan tujuan organisasi, seorang pemimpin sebaiknya menggunakan gaya kepemimpinan yang dipersepsikan efektif oleh bawahan dan memberi motivasi yang tinggi kepada bawahan untuk bekerja secara efektif pula, sesuai dengan karakteristik bawahan dan situasi lingkungan.

Teori Kepemimpinan Situasional (Situasional Leadership Theor/SLT)
Teori kepemimpinan situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard. Teori kepemimpinan situasional menekankan pada pengikut dan tingkat kematangan mereka. Pemimpin harus secara tepat atau dengan intuisi menilai tingkat kematangan bawahan dan kemudian menggunakan gaya kepemimpinan yang cocok dengan tingkat itu. Tingkat kesiapan bawahan adalah kemampuan dan kemauan bawahan untuk menerima tanggungjawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri. Penting untuk mempertimbangkan dua jenis kesiapan, yaitu kesiapan kerja dan kesiapan psikologis. Orang yang mempunyai kesiapan kerja tinggi mempunyai pengetahuan dan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan itu tanpa manajer membuat struktur atau arahan kerja. Orang yang mempunyai kesiapan psikologis tinggi mempunyai motivasi dan kemauan sendiri untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas tinggi, serta sedikit memerlukan pengawasan langsung. Ada empat gaya kepemimpinan berdasarkan hasil penelitian Ohio State yang digunakan oleh Hersey-Blanchard, yaitu: (1) Menyuruh (Telling). Pemimpin mendefinisikan peran yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan dan menyuruh bawahan, apa, dimana, bagaimana, dan kapan untuk melakukan tugas itu; (2) Menjual (Selling). Pemimpin memberikan instruksi yang sudah tersusun kepada bawahan, tetapi juga membantu bawahan; (3) Berpartisipasi (Partisipating). Pemimpin dan bawahan berbagi di dalam membuat keputusan tentang bagaimana yang terbaik untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan dengan kualitas yang tinggi; (4) Mendelegasikan (Delegating). Pemimpin memberikan perintah terakhir yang pokok-pokok atau bantuan pribadi kepada bawahan. Dengan menentukan tingkat kesiapan bawahan, seorang manajer dapat memilih di antara empat gaya kepemimpinan. Meskipun para manajer tertarik dengan teori kepemimpinan situasi ini, ada beberapa pertanyaan serius yang tak terjawab. Pertanyaan yang paling penting mungkin, apakah teori ini benar-benar bekerja? Pengujian model selama 20 tahun setelah dilahirkan masih terbatas. Bahkan Hersey dan Blanchard sebagai pengembang teori ini telah gagal untuk memberikan bukti bahwa perkiraan dapat dibuat atau gaya yang mana yang paling baik? Isu lain yang beredar sekitar pemikiran ini bahwa pemimpin dapat mengubah atau menyesuaikan gayanya untuk mencocokkan dengan bawahan atau kelompok. Apakah orang-orang di dalam posisi kepemimpinan ini dapat menyesuaikan diri? Lagi, penelitian diperlukan untuk memvalidasi kemungkinan fleksibilitas diantara para pemimpin.9 Gaya menyuruh (telling) sama dengan gaya perilaku kepemimpinan memprakarsai struktur (initiating structure) dalam hal menetapkan peran bawahan di dalam usaha mencapai tujuan. Setelah peran ditetapkan seharusnya tidak usah disuruh, bawahan harus melaksanakan tugas, kalau tidak artinya bawahan tidak bekerja. Gaya telling ini juga sama dengan memberi perintah (directing) pada teori jalur-tujuan, demikian juga gaya partisipasi pada kedua teori ini sama. Yang berbeda adalah mendelegasikan wewenang pada teori kepemimpinan situasi, sedangkan pada teori jalur-tujuan adalah berorientasi pada pencapaian atau keberhasilan. Dalam teori jalur-tujuan, gaya kepemimpinan yang efektif tergantung kepada karakteristik individu dan situasi lingkungan, sedangkan pada teori situasional tergantung pada kesiapan kerja dan kesiapan psikologis.
Gaya Pengambilan Keputusan Pemimpin (Leader Decision Style)
Perilaku pemimpin di dalam pengambilan keputusan berdampak pada produktivitas dan kepuasan. Empat gaya pengambilan keputusan pemimpin adalah: (1) Gaya otokratik ditandai dengan memberi perintah dan tugas-tugas kepada orang lain secara unilateral; (2) Gaya demokratik adalah bersikap tenang, penggunaan saran-saran dan pengobaran semangat untuk mencapai konsensus kelompok; (3) Gaya laissez-faire, pemimpin pasif dan tidak komit, membiarkan orang lain untuk membuat keputusan mereka sendiri secara mandiri.10 Konsep dari gaya pengambilan keputusan untuk membentuk efektivitas hasil (outcome) diperluas oleh Vroom dan Yetton dengan tiga model, yaitu: (1) otokratik (pemimpin secara unilateral membuat keputusan); (2) konsultatif (pemimpin meminta masukan dari anggota sebelum membuat keputusan; (3) dan kelompok (pemimpin bekerjasama dengan anggota untuk sampai kepada sebuah keputusan bersama).11

Teori Kepemimpinan Kharismatik (Charismatic Leadership Theory)
Kepemimpinan kharismatik adalah kepemimpinan yang dihubungkan dengan kemampuan yang luar biasa dan mempunyai sifat pahlawan ketika pengikut mengamati perilaku tertentu dari pemimpin kharismatik. Kunci karakteristik dari pemimpin kharismatik adalah: (1) Visi dan artikulasi (Vision and articulation). Mempunyai sebuah visi – ditunjukkan sebagai sebuah tujuan yang ideal – yang menawarkan sebuah masa depan yang lebih baik dari pada status quo; dan dapat menjelaskan pentingnya visi sehingga dapat dipahami oleh orang lain; (2) Resiko sendiri (personal risk). Mempunyai keinginan untuk mengambil resiko sendiri yang tinggi, mendatangkan biaya tinggi dan mau mengorbankan diri untuk mencapai visi tersebut; (3) Sensitif terhadap kebutuhan pengikut (sensitive to follower’s needs). Cepat mengerti terhadap kemampuan orang lain dan cepat tanggap terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain; (4) Perilaku yang tidak biasa (unconventional behavior).12

Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership)
Teori kepemimpinan yang telah disebutkan di atas, kebanyakan termasuk ke dalam kepemimpinan transaksional seperti hasil penelitian Ohio State, model Fiedler, dan teori jalur-tujuan. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memandu dan memotivasi bawahan mereka ke arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan keperluan tugas. Adapun Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memberi inspirasi pengikut untuk melebihi diri sendiri dan yang dengan cakap mempunyai pengaruh yang sangat besar dan luar biasa terhadap pengikut.13 Robbins menggambarkan susunan penuh model kepemimpinan sebagai berikut.

Gambar: Susunan Penuh dari Model Kepemimpinan.
Sumber: Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Twelfth Edition, (New Jersey: Person Education, Inc., 2007), p. 388.

Gaya kepemimpinan yang bebas dari campur tangan pemimpin (laissez-faire) adalah paling pasif dan oleh karena itu paling kurang efektif. Pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang dipandang sebagai efektif. Manajemen dengan perkecualian (management by exception) apakah pasif atau aktif adalah sedikit lebih baik dari pada yang bebas dari campur tangan pemimpin, tetapi masih dianggap kepemimpinan yang tidak efektif. Pemimpin yang mempraktekkan kepemimpinan manajemen dengan perkecualian cenderung ada hanya bila ada masalah, yang sering sangat terlambat. Kepemimpinan dengan memberikan penghargaan tergantung pada kinerja pengikut dapat menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Bagaimanapun, pemimpin tidak akan mendapatkan karyawan yang berkinerja di atas atau melampaui target yang harus dicapai ketika mempraktekkan gaya kepemimpinan ini. Hanya dengan empat gaya kepemimpinan sisanya -yang adalah semua aspek dari kepemimpinan transformasional – adalah pemimpin yang dapat memotivasi pengikut untuk berkinerja melampaui harapan dan melebihi kepentingan diri mereka sendiri demi kepentingan organisasi. Pertimbangan secara individual (individual consideration), rangsangan intelektual (intellectual stimulation), motivasi yang bersifat inspirasional (inspirational motivation), dan pengaruh yang ideal semua hasil dari usaha keras, produktivitas, tinggi, moral, kepuasan, dan efektivitas organisasi yang lebih tinggi, tingkat keluar-masuknya, dan ketidak-hadiran karyawan yang rendah, serta kemampuan organisasi dalam beradaptasi yang besar. Berdasarkan model ini, pemimpin secara umum paling efektif ketika secara teratur menggunakan satu-persatu dari keempat perilaku transformasioanal tersebut.14 Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang inovatif dan kreatif, maka mereka memberi semangat kepada pengikut untuk menjadi inovatif dan kreatif juga. Tujuan adalah mekanisme kunci yang lain. Pengikut dari pemimpin transformasional lebih mengejar tujuan yang ambisius, terbiasa dengan dan setuju pada tujuan—tujuan yang strategis dari organisasi, dan percaya bahwa tujuan yang mereka kejar penting secara pribadi. 15 Tidak ada gaya kepemimpinan yang paling baik untuk semua situasi dan paling cocok untuk semua orang.

Referensi

1. Fred Luthans, Organizational Behavior, International Edition, (New York: McGraw-Hill Companies, Inc., 2008), p. 421.
2. Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Twelfth Edition, (New Jersey: Person Education, Inc., 2007), p. 370.
3. L James. Gibson et al. Organization: Behavior, Structur, Processes, International Edition, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2004), p. 312.
4. James L. Gibson et al., pp. 312-313.
5. Laurie J. Mullins, Management And Organisational Behaviour, Sevent Edition (London: Prentice Hall, 2005), p. 300; Lihat juga Luthans, p. 422; Robbins dan Judge, p. 370;
6. Robbins and Judge, p. 384.
7. Robbins and Judge, p. 390.
8. Luthans, p. 422.
9. L James. Gibson et al., pp. 314-316.
10. Cook and Hunsaker, p. 496.
11. Cook and Hunsaker, p. 507.
12. Robbin and Judge, p. 384.
13. Roobins and Judge, p. 387.
14. Robbins and Judge, p. 388.
15. Robbins and Judge, p. 389.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *